Ở phần trước, chúng ta đã nói về cách Apple tổ chức bộ máy quản trị theo cấu trúc chức năng. Cách tổ chức này đã phá vỡ những lý thuyết quản trị truyền thống, nhưng đã mang đến thành công to lớn trong những đổi mới sáng tạo mà Apple đạt được.

 Xem lại Phần 1: Cách quản trị của Apple: Cách Apple được tổ chức để đổi mới sáng tạo (P1)

Kể từ khi Steve Jobs triển khai cấu trúc theo chức năng, tất cả các nhà quản lý của Apple ở mọi cấp bậc, từ các VP cấp cao trở xuống, đều được kỳ vọng có ba đặc điểm lãnh đạo chính:

1. Chuyên môn sâu: Cho phép họ tham gia và tạo ra nhiều ảnh hưởng vào mọi công việc đang được thực hiện trong phạm vi chức năng mà mình quản lý;
2. Đắm mình vào từng chi tiết nhỏ; 
3. Và luôn sẵn sàng tranh luận trên tinh thần hợp tác về các chức năng khác trong quá trình ra quyết định chung.

Khi các nhà quản lý có những đặc điểm này, các quyết định sẽ được đưa ra bởi sự phối hợp của những người có đủ năng lực nhất.

Chuyên môn sâu

Apple không phải là công ty mà các tổng giám đốc (GM) giám sát các trưởng nhóm cấp thấp hơn; mà đúng hơn thì, Apple là một công ty mà ở đó các chuyên gia dẫn dắt các chuyên gia. Lập luận của Apple là: Đào tạo một chuyên gia trở thành một nhà quản lý giỏi sẽ dễ hơn là đào tạo một nhà quản lý trở thành một chuyên gia.

Tại Apple, các chuyên gia phần cứng quản lý phần cứng, chuyên gia phần mềm quản lý phần mềm, v.v... Rất hiếm khi sai lệch so với nguyên tắc này. Cách tổ chức này giảm dần các lớp cấp bậc, thông qua các lĩnh vực chuyên môn hóa ngày càng tăng. Đội ngũ lãnh đạo của Apple tin rằng: Những con người sở hữu tài năng đẳng cấp thế giới muốn được làm việc cùng với những tài năng đẳng cấp thế giới khác, trong cùng một chuyên ngành. Giống như việc tham gia vào một đội thể thao vậy, bạn cũng muốn có thể học hỏi và chơi cùng với những người giỏi nhất.

Ngay từ sớm, Steve Jobs đã đưa ra ý tưởng rằng các nhà quản lý tại Apple nên là những chuyên gia trong lĩnh vực mà họ quản lý. Trong một cuộc phỏng vấn năm 1984, ông nói: “Ở Apple, đã từng có giai đoạn mà chúng tôi nghĩ rằng: Ồ, chúng ta sẽ trở thành một công ty lớn, hãy thuê các nhân sự quản lý chuyên nghiệp. Chúng tôi đã thuê một loạt các nhà quản lý chuyên nghiệp. Nhưng cách làm này không hiệu quả… Họ biết cách quản lý, nhưng họ không biết cách làm bất cứ điều gì. Nếu bạn là một người giỏi, có lý do gì mà bạn lại muốn làm việc cho một người mà bạn không thể học hỏi được gì từ họ? Và bạn biết điều gì thú vị không? Bạn biết ai là những nhà quản lý giỏi nhất không? Họ là những người đóng góp cá nhân tuyệt vời, những người không bao giờ muốn trở thành nhà quản lý mà không biết làm công việc chuyên môn của bộ phận của mình.”

Lấy ví dụ, Roger Rosner, người đứng đầu mảng kinh doanh ứng dụng phần mềm của Apple, bao gồm các ứng dụng nâng cao năng suất làm việc như Pages (xử lý văn bản), Numbers (bảng tính) và Keynote (bản trình bày) cùng với GarageBand (sáng tác nhạc), iMovie (chỉnh sửa phim ) và Tin tức (một ứng dụng cung cấp nội dung tin tức). Rosner từng học kỹ thuật điện tại Carnegie Mellon, gia nhập Apple vào năm 2001 với tư cách là giám đốc kỹ thuật cấp cao và vươn lên trở thành giám đốc ứng dụng iWork, VP ứng dụng năng suất và từ năm 2013 là VP ứng dụng. Với chuyên môn sâu có được từ kinh nghiệm làm giám đốc kỹ thuật tại một số công ty phần mềm nhỏ hơn trước đây, Rosner là một ví dụ điển hình của một chuyên gia hàng đầu.

Trong một tổ chức chức năng, các chuyên gia đầu ngành được hiểu là các chuyên gia tạo ra một vùng chuyên môn sâu trong lĩnh vực của mình, nơi họ có thể học hỏi lẫn nhau. Ví dụ: Hơn 600 chuyên gia của Apple về công nghệ phần cứng camera làm việc trong cùng một nhóm do Graham Townsend - một chuyên gia camera dẫn đầu. Nếu Apple tổ chức theo đơn vị kinh doanh, các chuyên gia này sẽ bị phân tán ra làm việc cho các dòng sản phẩm khác nhau, như là iPhone, iPad, máy tính xách tay, máy tính để bàn… vì các sản phẩm này đều có camera. Việc phân tán nhân sự thế này sẽ làm loãng chuyên môn tập thể của họ, làm giảm khả năng giải quyết vấn đề cũng như làm giảm khả năng sáng tạo và tinh chỉnh các đổi mới.

Đắm chìm trong các chi tiết

Một nguyên tắc được Apple thấm nhuần là: "Các nhà lãnh đạo nên hiểu rõ chi tiết đến ba cấp dưới họ", bởi vì đó là điều cần thiết cho việc ra quyết định đa chức năng nhanh chóng và hiệu quả ở cấp cao nhất. Nếu như các nhà quản lý tham dự một cuộc họp ra quyết định mà không có đầy đủ thông tin chi tiết đúng theo ý muốn của họ, thì hoặc là họ sẽ phải quyết định trong tình trạng không có thông tin chi tiết, hoặc sẽ hoãn luôn cuộc họp.

Các nhà quản lý ví những buổi thuyết trình với các lãnh đạo cấp cao giống như là những cuộc chiến vậy. Vì các lãnh đạo cấp cao luôn đi sâu chi tiết vào từng ô trên bảng tính, từng dòng code hoặc từng kết quả thử nghiệm sản phẩm.

Tất nhiên, các nhà lãnh đạo của nhiều công ty khác cũng nhấn mạnh rằng họ và các nhóm của họ cũng rất ư là chú trọng chi tiết. Nhưng hiếm công ty nào được như Apple.

Lấy ví dụ như cách các nhà lãnh đạo cấp cao của Apple chú ý cao độ đến hình dạng chính xác của các góc bo tròn trên sản phẩm. Phương pháp chuẩn để làm tròn các góc là sử dụng một cung tròn để nối các cạnh vuông góc của một vật thể hình chữ nhật (gọi là Rounded rectangle - xem ảnh minh họa bên dưới). Nhược điểm của phương pháp này là tạo ra sự chuyển đổi hơi đột ngột từ đường thẳng sang đường cong.

Ngược lại, các nhà lãnh đạo của Apple muốn nhấn mạnh vào các đường cong liên tục, tạo ra một hình dạng được cộng đồng thiết kế gọi là "đường tròn (squircle)": Đoạn lài lài sẽ bắt đầu sớm hơn nhưng ít đột ngột hơn. Lợi thế của các sản phẩm phần cứng không có sự thay đổi đột ngột về độ cong là chúng sẽ tạo ra các điểm sáng mềm mại hơn (có nghĩa là, phản xạ ánh sáng dọc theo góc bo tròn rất ít hoặc không bị nhảy).

Sự khác biệt là rất nhỏ và việc thực thi nó không chỉ đơn giản là vấn đề của một công thức toán học phức tạp. Nó còn đòi hỏi các nhà lãnh đạo vận hành của Apple phải cam kết dung sai trong quá trình sản xuất cực kỳ chính xác để có thể sản xuất ra hàng triệu chiếc iPhone và các sản phẩm có góc bo tròn khác.

Sự đắm chìm sâu vào chi tiết này không chỉ là mối quan tâm được đẩy xuống ở cấp nhân sự cấp thấp, mà nó còn là trung tâm ở cấp lãnh đạo.

Có những nhà lãnh đạo là chuyên gia trong lĩnh vực của họ và có thể đi sâu vào chi tiết là hai tiêu chí có ý nghĩa sâu sắc đối với cách vận hành doanh nghiệp của Apple. Các nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy, thăm dò và “ngửi” ra được vấn đề. Bởi vì họ biết rất tường tận những chi tiết nào là quan trọng và nên tập trung sự chú ý vào đâu.

Nhiều nhân sự tại Apple coi việc làm việc cùng với các chuyên gia - những người có thể đưa ra những lời hướng dẫn và cố vấn hữu ích hơn hẳn so với các GM - là một sự giải phóng, thậm chí rất phấn khích. Phối hợp cùng với các chuyên gia trong lĩnh vực mà họ đã chọn, tất cả mọi nhân sự tại Apple có thể cùng nỗ lực để xây nên những tuyệt tác của đời mình.

Sẵn sàng tranh luận trên tinh thần hợp tác

Apple có hàng trăm nhóm chuyên gia. Cứ mỗi một thành phần quan trọng trong một sản phẩm mới lại cần đến hàng chục nhóm chuyên gia trong số đó. Ví dụ như camera ống kính kép chụp hình chế độ chân dung yêu cầu sự cộng tác của không ít hơn 40 nhóm chuyên gia, bao gồm: thiết kế silicon, phần mềm máy ảnh, kỹ thuật độ tin cậy, phần cứng cảm biến chuyển động, kỹ thuật video, chuyển động cốt lõi, thiết kế cảm biến máy ảnh, v.v…

Làm thế quái nào mà Apple lại phát triển và xuất xưởng được những sản phẩm đòi hỏi sự cộng tác lớn như vậy? Câu trả lời là: tranh luận trên tinh thần hợp tác. Bởi vì không có chức năng nào phải tự gánh trách nhiệm riêng cho một sản phẩm hoặc dịch vụ, nên sự hợp tác giữa các chức năng là rất quan trọng.

Mỗi khi có các cuộc tranh luận đi đến bế tắc, các nhà quản lý cấp cao hơn sẽ vào cuộc, bao gồm cả CEO và các VP cấp cao. Để giải quyết vấn đề nhanh chóng mà vẫn đảm bảo việc chú trọng vào chi tiết là thách thức đối với ngay cả những nhà lãnh đạo tài giỏi nhất.

Apple phải lấp đầy nhiều vị trí cấp cao từ trong hàng ngũ VP của mình, những người dày dặn kinh nghiệm trong cách điều hành của Apple. Tuy nhiên, với quy mô và phạm vi hoạt động quá rộng lớn của Apple, đội ngũ điều hành cũng chỉ có thể tham gia giải quyết một số bế tắc với số lượng hạn chế.

Nhiều mối quan hệ phụ thuộc theo chiều ngang (có nghĩa là các mối quan hệ đồng cấp) không hiệu quả ở cấp VP và cấp giám đốc có khả năng phá hoại không chỉ trong các dự án mà họ tham gia, mà là toàn bộ công ty. Do đó, để có thể được bổ nhiệm và giữ được cái ghế lãnh đạo của mình, họ phải là những người mang tinh thần cộng tác để tạo hiệu quả cao trong công việc.

Điều đó không có nghĩa là mọi người không thể bày tỏ quan điểm riêng của mình. Apple kỳ vọng các nhà lãnh đạo có những quan điểm cứng rắn, có cơ sở và bảo vệ quan điểm của mình; nhưng họ cũng cởi mở lắng nghe quan điểm của người khác, và sẵn sàng thay đổi ý kiến ​​nếu những quan điểm đó được chứng minh là đúng đắn. Tất nhiên, không phải lúc nào cũng dễ dàng. Khả năng vừa cứng rắn vừa cởi mở của một nhà lãnh đạo được cấu thành bởi hai điều: hiểu sâu sắc và tận tâm với các giá trị và mục đích chung của công ty; và cam kết tách biệt giữa “nên làm” và “khó làm”, từ đó không bị cản trở khi đưa ra quyết định chọn con đường “khó làm”.

Sự phát triển của chế độ chụp ảnh chân dung của iPhone là một ví dụ điển hình. Nó bao gồm: sự chú ý cuồng nhiệt đến từng chi tiết nhỏ ở cấp lãnh đạo, những cuộc tranh luận mang tính hợp tác đầy căng thẳng giữa các nhóm chuyên gia, và sức mạnh của mục đích chung để định hình và cuối cùng giúp giải quyết các vấn đề tranh luận.

Vào năm 2009, Hubel có ý tưởng phát triển một tính năng mới trên iPhone cho phép người dùng chụp ảnh chân dung với hiệu ứng bokeh (một thuật ngữ tiếng Nhật dùng để chỉ việc làm mờ hậu cảnh) mà các chuyên gia nhiếp ảnh thường coi là có chất lượng cao nhất. Vào thời điểm đó, chỉ có những máy ảnh phản xạ ống kính đơn đắt tiền mới có thể chụp được những bức ảnh như vậy. Nhưng Hubel cho rằng với thiết kế ống kính kép và kỹ thuật chụp ảnh có công nghệ tính toán tiên tiến, Apple có thể phát triển tính năng này cho iPhone. Ý tưởng này của Hubel rất phù hợp với mục đích chung của nhóm chuyên gia camera: “Ngày càng có nhiều người chụp được những bức ảnh đẹp hơn.”

Khi nhóm bắt tay vào làm để biến ý tưởng này thành hiện thực, nhiều thách thức đã xuất hiện. Những nỗ lực đầu tiên đã tạo ra một số bức ảnh chân dung tuyệt vời. Nhưng cũng có một số trường hợp thất bại. Thuật toán không thể phân biệt được giữa đối tượng trung tâm (như: khuôn mặt) để làm nổi rõ nét và hậu cảnh để làm mờ đi. Ví dụ như trường hợp chụp khuôn mặt của một người đang đứng sau lưới gà (xem ảnh minh họa bên dưới). Các chuyên gia không thể xây dựng được thuật toán giúp chụp phần lưới gà ở hai bên khuôn mặt có cùng độ sắc nét tương tự như phần lưới gà ở phía trước khuôn mặt, mà phần lưới ở hai bên cạnh khuôn mặt sẽ bị mờ đi như phần phông nền phía sau.

Có thể mọi người sẽ nói rằng: “Ai quan tâm đến trường hợp lưới gà? Trường hợp đó cực kỳ hiếm gặp." Nhưng đối với nhóm camera của Apple, việc bỏ qua các tình huống hiếm gặp này (các kỹ sư thường gọi là các “trường hợp góc”) - sẽ vi phạm tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt của Apple là “không có tạo tác”, nghĩa là “bất kỳ thay đổi không mong muốn hoặc không chủ ý nào trong dữ liệu được đưa vào quy trình kỹ thuật số bằng một kỹ thuật và / hoặc công nghệ liên quan."

Myra Haggerty - VP phần mềm cảm biến và tạo mẫu UX, người giám sát nhóm phần mềm và thuật toán - nhớ lại: Các “trường hợp góc” thường gây ra nhiều cuộc thảo luận gay gắt giữa nhóm camera và các nhóm liên quan khác.

Kết quả là, Sebastien Marineau-Mes - người giữ chức VP cấp cao nhất mà nhóm phần mềm camera phải báo cáo cuối cùng, đã quyết định hoãn việc ra mắt tính năng này cho đến năm sau để nhóm có thêm thời gian giải quyết các trường hợp lỗi tốt hơn.

Còn Hubel, ông thừa nhận tính năng này là “một viên thuốc khó nuốt”.

Để thống nhất các tiêu chuẩn về chất lượng, các nhóm kỹ sư đã mời các nhà lãnh đạo thiết kế và tiếp thị cấp cao đến gặp gỡ để tiếp nhận thêm những quan điểm mới. Với câu hỏi "Điều gì tạo nên một bức ảnh chân dung đẹp?", các nhà lãnh đạo thiết kế đã mang đến cho cuộc họp những cảm giác nghệ thuật mới mẻ.

Để giúp đánh giá lại tiêu chuẩn “không tạo tác”, họ đã thu thập hình ảnh chụp bởi các nhiếp ảnh gia chân dung chuyên nghiệp. Và họ cũng lưu ý rằng những bức ảnh này có sắc nét ở đôi mắt, nhưng mờ đi ở các cạnh của khuôn mặt. Và họ giao lại trọng trách tạo ra hiệu ứng tương tự như vậy cho các nhóm thuật toán. Các nhóm thành công khi họ đạt được các tiêu chuẩn đã thỏa thuận với nhau.

Một vấn đề khác là khả năng “xem trước” ảnh chân dung với nền mờ. Ban đầu, nhóm camera thiết kế tính năng này chỉ cho phép người dùng có thể nhìn thấy hiệu ứng mờ phông nền sau khi chụp ảnh. Nhưng nhóm thiết kế giao diện người dùng (HI) cho rằng nên cho phép người dùng có thể “xem trước” và nhận một số hướng dẫn về điều chỉnh cách chụp trước khi chụp ảnh.

Johnnie Manzari, một thành viên của nhóm HI, đã đưa cho nhóm camera một bản demo. Và Townsend nói: “Khi chúng tôi xem bản demo, chúng tôi nhận ra rằng đây là những gì chúng tôi cần làm.” Các thành viên trong nhóm phần cứng camera của Townsend không chắc họ có thể làm được, nhưng khó khăn không phải là lý do chấp nhận được cho việc không cung cấp trải nghiệm người dùng vượt trội.

Sau nhiều tháng nỗ lực về mặt kỹ thuật, nhóm kỹ thuật video (chịu trách nhiệm về phần mềm cấp thấp kiểm soát hoạt động của cảm biến và camera) đã tìm ra cách. Và sự hợp tác đã được đền đáp. Chế độ chân dung là trọng tâm trong hoạt động tiếp thị iPhone 7 Plus của Apple, trở thành lý do chính yếu nhất để người dùng chọn mua và yêu thích sử dụng dòng iPhone 7 Plus.

Như ví dụ này cho thấy, mỗi cuộc tranh luận mang tính cộng tác của Apple liên quan đến nhiều bộ phận khác nhau. Họ có thể không đồng ý, phản đối, có thể ủng hộ hoặc có thể bác bỏ ý tưởng, nhưng sau cùng họ sẽ cùng nhau phát triển ý tưởng dựa trên quan điểm của nhau, để đưa ra những giải pháp tốt nhất. Để làm được như vậy, đòi hỏi sự cởi mở từ các nhà lãnh đạo cấp cao - những người sẽ truyền cảm hứng, thúc đẩy hoặc tạo ảnh hưởng đến đồng nghiệp trong các lĩnh vực khác để đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chung.

Là người chịu trách nhiệm chính về độ tuyệt hảo của camera, Townsend rất cần sự cộng tác của hàng chục nhóm khác để đóng góp thời gian và công sức của họ cho tính năng ảnh chân dung, mặc dù mỗi nhóm đều hết sức bận bịu với một danh sách dài các cam kết công việc của riêng mình.

Tại Apple, có một khái niệm gọi là “chịu trách nhiệm nhưng không có quyền kiểm soát”: Bạn phải chịu trách nhiệm về sự thành công của dự án, mặc dù bạn không có quyền kiểm soát tất cả các nhóm tham gia quá trình. Quá trình này trông có vẻ lộn xộn nhưng lại tạo ra kết quả tuyệt vời. “Sự lộn xộn theo hướng tốt” này xảy ra khi mà các nhóm hướng về cùng một mục tiêu chung, như trong trường hợp của dự án chế độ chân dung. “Sự lộn xộn theo hướng tồi tệ” xảy ra khi các nhóm đẩy ưu tiên công việc của riêng họ lên trước các mục tiêu chung. Những người có liên quan với mớ “hỗn độn tồi tệ” mà không hoặc không thể thay đổi hành vi của mình sẽ bị loại khỏi các vị trí lãnh đạo, thậm chí là phải rời khỏi Apple.

(Còn tiếp)

Xem tiếp phần cuối: Phần 3: Cách quản trị của Apple: Mô hình lãnh đạo ở quy mô lớn (P3)