04/11/2020 17:30

Cách quản trị của Apple: Cách Apple được tổ chức để đổi mới sáng tạo (P1)

#<ActiveStorage::Attached::One:0x000056092242fbe0>

Apple nổi tiếng với những đổi mới sáng tạo về phần cứng, phần mềm và dịch vụ. Nhờ đó, Apple đã tăng từ khoảng 8.000 nhân viên và doanh thu 7 tỷ đô la vào năm 1997 (năm Steve Jobs quay trở lại công ty), lên 137.000 nhân viên và doanh thu 260 tỷ đô la vào năm 2019. Tuy ít được nhắc đến, nhưng cách quản trị độc đáo của Apple trong việc thiết kế bộ máy tổ chức và mô hình lãnh đạo đã đóng vai trò quan trọng trong sự thành công về mặt đổi mới sáng tạo của Apple.

Được biên dịch từ Harvard Business Review - Tác giả: Joel M. Podolny và Morten T. Hansen, bài viết này được chia thành ba phần:

  1. Phần 1: Cách quản trị của Apple: Cách Apple được tổ chức để đổi mới sáng tạo (P1)
  2. Phần 2: Cách quản trị của Apple: Ba đặc điểm chính của nhà lãnh đạo (P2)
  3. Phần 3: Cách quản trị của Apple: Mô hình lãnh đạo ở quy mô lớn (P3)

Các thuật ngữ được sử dụng trong bài:

  • Business unit: đơn vị kinh doanh
  • GM (hay General manager): tổng giám đốc
  • VP (hay Vice president): phó chủ tịch
  • Cấu trúc phi tập trung / Cấu trúc tập trung
  • Cấu trúc theo chức năng / Cấu trúc theo sản phẩm / Cấu trúc đa ngành

Cách quản trị của Apple: Tổ chức theo cấu trúc tập trung và cấu trúc chức năng

Vào năm Steve Jobs trở lại công ty, Apple đang được tổ chức theo cấu trúc thông thường, giống như các công ty cùng quy mô và phạm vi hoạt động khác. Công ty được chia thành nhiều đơn vị kinh doanh (business unit) khác nhau, mỗi đơn vị có trách nhiệm về doanh thu và lợi nhuận (P&L) riêng. Nhóm sản phẩm Macintosh, bộ phận thiết bị thông tin và bộ phận sản phẩm máy chủ, cùng những nhóm khác, được quản lý bởi các tổng giám đốc (các GM).

Như thường thấy ở các công ty tổ chức theo cấu trúc phi tập trung, các vị GM này của Apple có xu hướng đấu tranh với nhau, đặc biệt là về giá chuyển nhượng. Steve Jobs cho rằng cách quản trị thông thường này kìm hãm sự đổi mới sáng tạo. Vì thế, ngay trong năm đầu tiên trở lại làm CEO, ông đã sa thải tất cả GM của các đơn vị kinh doanh đó chỉ trong vòng một ngày. Toàn bộ công ty giờ đây hướng về một P&L duy nhất, và hợp nhất các bộ phận có cùng chức năng đang bị phân tán trong các đơn vị kinh doanh quy về thành một tổ chức chức năng thống nhất. Điều này có nghĩa là Apple được tái cấu trúc theo cấu trúc chức năng.

cach-quan-tri-cua-Apple-cau-truc-chuc-nang

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của tập đoàn Apple: Tổ chức theo cơ cấu chức năng

Việc áp dụng cấu trúc nhân sự theo chức năng có thể không có gì đáng ngạc nhiên đối với một công ty tầm cỡ như Apple vào thời điểm đó. Điều đáng nói là Apple vẫn giữ cách tổ chức này cho đến tận ngày hôm nay, mặc dù tập đoàn đã lớn gấp gần 40 lần về doanh thu và bộ máy tổ chức trở nên phức tạp hơn nhiều so với năm 1998. Các phó chủ tịch (VP) cấp cao phụ trách theo từng chức năng, chứ không phải theo sản phẩm.

Giống như thời của Steve Jobs trước đây, Apple duy trì việc quản trị nhân sự theo cấu trúc tập trung: CEO Tim Cook chiếm vị trí trung tâm trên sơ đồ tổ chức, nơi giao nhau duy nhất giữa các bộ phận thiết kế, kỹ thuật, vận hành, marketing và bán lẻ của bất kỳ sản phẩm chính nào của Apple. Ngoài CEO, công ty hoạt động mà không cần có các GM - những người kiểm soát toàn bộ quy trình từ phát triển sản phẩm đến bán hàng và được đánh giá dựa trên kết quả P&L riêng biệt - theo mô hình thông thường.

cach-Apple-to-chuc-nhan-su-cau-truc-tap-trung

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Apple: Tổ chức theo cấu trúc tập trung

Lịch sử kinh doanh và lý thuyết tổ chức quản trị doanh nghiệp cho thấy rằng: Khi doanh nghiệp phát triển lớn mạnh và phức tạp, họ phải chuyển từ cấu trúc chức năng sang cấu trúc đa ngành để điều chỉnh trách nhiệm giải trình tài chính, kiểm soát tốt hơn, đồng thời ngăn chặn sự tắc nghẽn xảy ra khi có vô số quyết định phải vượt qua nhiều cấp bậc mới đến tai CEO. Việc trao toàn quyền kiểm soát các chức năng chính cho phép các nhà lãnh đạo của các đơn vị kinh doanh làm những gì tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng của từng đơn vị, tối đa hóa kết quả kinh doanh, đồng thời các giám đốc cấp cao có thể giám sát và đánh giá hoạt động của họ một cách hiệu quả.

Như nhà sử học Alfred Chandler của Trường Kinh doanh Harvard đã ghi lại, các công ty Mỹ như DuPont và General Motors đã chuyển từ cấu trúc chức năng sang cấu trúc đa ngành vào đầu thế kỷ XX. Vào nửa sau của thế kỷ XX, đại đa số các tập đoàn lớn đã làm theo. Apple lại chứng minh rằng: Việc tái cấu trúc này là không cần thiết, và cấu trúc chức năng có thể mang lại lợi ích cho các công ty đang đối mặt với sự thay đổi lớn về công nghệ và biến động của ngành.

Tuy nhiên, việc Apple duy trì cấu trúc chức năng không có nghĩa là cấu trúc này sẽ luôn không đổi. Thực tế thì, khi tầm quan trọng của trí tuệ nhân tạo và các lĩnh vực mới khác trỗi lên, cấu trúc này đã có phần thay đổi.

Ở đây, chúng ta sẽ thảo luận về những lợi ích đổi mới và thách thức lãnh đạo đối với mô hình quản trị này của Apple - một mô hình tổ chức rất đặc biệt, đã đóng góp vào sự phát triển không ngừng của Apple. Bài viết này sẽ hữu ích đối với các cá nhân hay các công ty nào đang muốn tìm hiểu sâu hơn về cách thành công trong một môi trường nhanh thay đổi.

Vì sao tổ chức quản trị theo cấu trúc chức năng?

Mục đích chính của Apple là tạo ra các sản phẩm làm phong phú thêm cuộc sống hàng ngày của con người. Điều này không chỉ liên quan đến việc phát triển các danh mục sản phẩm hoàn toàn mới như iPhone và Apple Watch, mà còn liên quan đến việc phải liên tục đổi mới trong các chính danh mục mới đó.

Có lẽ không có tính năng nào phản ánh cam kết đổi mới liên tục của Apple tốt hơn là tính năng camera của iPhone. Khi iPhone được giới thiệu vào năm 2007, trong sự kiện giới thiệu sản phẩm mới hàng năm của công ty, Steve Jobs chỉ dành sáu giây để nhắc đến camera.

Nhưng kể từ đó, công nghệ máy ảnh iPhone đã liên tục đóng góp vào ngành công nghiệp nhiếp ảnh với hàng loạt các cải tiến: chụp ảnh dải động cao HDR (năm 2010), ảnh toàn cảnh panorama (2012), đèn flash True Tone (2013), ổn định hình ảnh quang học (2015), máy ảnh ống kính kép (2016), chế độ chân dung (2016), đánh sáng chân dung (2017) và chế độ ban đêm (2019).

Để tạo ra những đổi mới như vậy, Apple dựa trên một cấu trúc tập trung vào chuyên môn chức năng, dựa trên niềm tin cơ bản là những người có chuyên môn và kinh nghiệm nhất trong một lĩnh vực sẽ có quyền quyết định đối với lĩnh vực đó.

Điều này dựa trên hai quan điểm:

Thứ nhất, Apple cạnh tranh ở những thị trường có tỷ lệ thay đổi và gián đoạn công nghệ cao. Vì vậy, Apple phải dựa vào phán đoán và trực giác của những người có kiến ​​thức sâu về công nghệ gây ra sự gián đoạn. Rất lâu trước khi có thể nhận được phản hồi thị trường và dự báo thị trường vững chắc, Apple buộc phải đặt cược vào những công nghệ và thiết kế nào mà họ dự đoán có khả năng thành công. Việc dựa vào các chuyên gia kỹ thuật thay vì là các GM sẽ làm tăng tỷ lệ thắng cược.

Thứ hai, cam kết của Apple trong việc cung cấp các sản phẩm tốt nhất có thể sẽ bị suy giảm, nếu Apple đặt mục tiêu lợi nhuận và chi phí ngắn hạn làm tiêu chí hàng đầu để đánh giá các khoản đầu tư và đánh giá năng lực của các nhà lãnh đạo. Đáng chú ý là, tiền thưởng của các giám đốc R&D cấp cao được tính dựa trên số hiệu suất trên toàn công ty, chứ không từ chi phí hoặc doanh thu của các sản phẩm riêng lẻ. Do đó, khi đưa ra các quyết định về sản phẩm, họ phần nào được giải thoát khỏi áp lực tài chính ngắn hạn. Nhóm tài chính tuyệt đối không tham gia vào các cuộc họp bàn lộ trình phát triển sản phẩm của nhóm kỹ thuật. Và ngược lại, nhóm kỹ thuật không tham gia vào các quyết định về giá cả.

Chúng tôi không có ý cho rằng Apple hoàn toàn không cân nhắc các mục tiêu P&L khi đưa ra những quyết định về việc công ty sẽ theo đuổi những công nghệ và tính năng nào. Có đấy, nhưng theo những cách khác so với các công ty được tổ chức theo cơ cấu thông thường khác. Thay vì sử dụng các mục tiêu tổng thể về chi phí và giá cả làm thông số cố định để đưa ra các lựa chọn về thiết kế và kỹ thuật, các giám đốc R&D của Apple ​​sẽ cân nhắc đưa lợi ích của người dùng lên trên các cân nhắc về chi phí.

Trong một tổ chức theo chức năng, danh tiếng của cá nhân và của cả nhóm đóng vai trò như một cơ chế kiểm soát việc đặt cược. Một trường hợp điển hình là quyết định giới thiệu máy ảnh ống kính kép với chế độ chân dung trên iPhone 7 Plus vào năm 2016. Đó là một sự đánh cược lớn, liệu camera kép có thành công tương xứng với chi phí đáng kể phải bỏ ra hay không?

Một giám đốc điều hành của Apple kể lại rằng: Paul Hubel, một nhà lãnh đạo cấp cao đóng vai trò trung tâm trong việc phát triển chế độ chụp ảnh chân dung và nhóm của ông đã chấp nhận rủi ro lớn: Nếu người dùng không muốn mua một chiếc điện thoại có camera tốt hơn và đắt tiền hơn, sau này nhóm của Paul rất có thể sẽ ít được tín nhiệm hơn khi họ đề xuất nâng cấp hoặc phát triển tính năng đắt tiền nào khác. Thật đáng mừng là camera kép đã trở thành một tính năng nổi bật của iPhone 7 Plus và sự thành công của nó đã nâng cao danh tiếng của Paul và nhóm của ông.

Khi cân nhắc nặng nhẹ giữa một bên là chi phí phải bỏ ra, và một bên là tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho trải nghiệm người dùng, sẽ dễ dàng có được sự cân bằng hơn nếu người đưa ra quyết định là những người có chuyên môn sâu trong lĩnh vực của họ, thay vì là những GM luôn mang gánh nặng về các mục tiêu doanh số.

Trong khi nguyên tắc cơ bản của cấu trúc theo đơn vị kinh doanh là gắn kết trách nhiệm giải trình với việc kiểm soát, thì nguyên tắc cơ bản của cấu trúc theo chức chức năng là gắn kết chuyên môn với quyền quyết định.

Vì vậy, rõ ràng có mối liên hệ sâu sắc giữa cách thức tổ chức bộ máy nhân sự của Apple với những đổi mới sáng tạo mà Apple đạt được.

(Còn tiếp)

 Đọc tiếp Phần 2: Cách quản trị của Apple: Ba đặc điểm chính của nhà lãnh đạo (P2)

By TechApollo