05/11/2020 14:31

Cách quản trị của Apple: Mô hình lãnh đạo ở quy mô lớn (P3)

#<ActiveStorage::Attached::One:0x00005585ecba04b0>

Cách tổ chức quản trị của tập đoàn Apple đã tạo ra nhiều sự đổi mới sáng tạo và thành công to lớn trong hai thập kỷ qua. Tuy vậy, không hẳn là không có thách thức, đặc biệt là kể từ năm 2008, khi doanh thu và số lượng nhân sự bùng nổ.

Xem lại hai phần trước: 

Phần 1: Cách quản trị của Apple: Cách Apple được tổ chức để đổi mới sáng tạo (P1)

Phần 2: Cách quản trị của Apple: Ba đặc điểm chính của nhà lãnh đạo (P2)

Thách thức lãnh đạo ở quy mô lớn

Khi công ty phát triển, thâm nhập thị trường mới và chuyển sang công nghệ mới, thì cấu trúc chức năng và mô hình lãnh đạo của công ty cũng phải phát triển theo. Trách nhiệm quan trọng của CEO là tổ chức các lĩnh vực chuyên môn như thế nào để có thể tạo ra sự hợp tác tốt nhất và việc ra quyết định nhanh chóng. Những điều chỉnh mà Tim Cook đã thực hiện trong những năm gần đây bao gồm: phân chia chức năng phần cứng thành bộ phận kỹ thuật phần cứng và bộ phận công nghệ phần cứng; thêm trí tuệ nhân tạo và machine learning thành một bộ phận chức năng; và chuyển giao diện người dùng (human interface) ra khỏi bộ phận phần mềm để hợp nhất với bộ phận thiết kế công nghệ, tạo ra một bộ phận chức năng thiết kế tích hợp.

Tăng trưởng quy mô cũng gây ra một thách thức khác là tạo ra áp lực đè nặng lên hàng trăm VP và giám đốc bên dưới đội ngũ điều hành. Nếu Apple giới hạn quy mô hoặc phạm vi quản lý của một nhà lãnh đạo cấp cao, thì công ty sẽ cần phải tuyển rất nhiều các nhà lãnh đạo cấp cao, dẫn đến việc khó có thể hợp tác với nhau.

Nhận thức được vấn đề này, Apple đã khá kỷ luật trong việc giới hạn số lượng vị trí cấp cao để giảm thiểu số lượng lãnh đạo phải tham gia vào bất kỳ hoạt động chức năng chéo nào. Năm 2006, một năm trước khi iPhone ra mắt, công ty có khoảng 17.000 nhân viên; đến năm 2019, con số đó đã tăng hơn gấp tám lần, lên 137.000. Trong khi đó, số lượng VP chỉ  tăng khoảng gấp đôi, từ 50 lên 96. Kết quả tất yếu là các lãnh đạo cấp cao phải quản lý nhiều nhóm chuyên gia lớn hơn và đa dạng hơn, đồng nghĩa với việc phải chú ý nhiều chi tiết hơn, sâu và rộng hơn, và phải giám sát cả những lĩnh vực trách nhiệm mới nằm ngoài chuyên môn cốt lõi của họ.

Mô hình lãnh đạo ở quy mô lớn: sở hữu - đào tạo - học hỏi - ủy quyền

Chúng tôi đã hệ thống hóa những điều chỉnh này theo cái mà chúng tôi gọi là mô hình lãnh đạo tùy nghi (discretionary leadership model). Chúng tôi đã kết hợp mô hình này vào một chương trình giáo dục mới dành cho các VP và giám đốc của Apple. Mục đích là để giải quyết các thách thức trong việc áp dụng phương pháp lãnh đạo này để thúc đẩy sự đổi mới không chỉ trong việc phát triển sản phẩm, mà trong tất cả các lĩnh vực khác của công ty, với quy mô ngày càng lớn.

Khi Apple còn ở quy mô nhỏ, việc kỳ vọng các nhà quản lý là chuyên gia và hiểu rõ chi tiết của hầu hết mọi thứ đang diễn ra trong tổ chức của họ là hợp lý. Tuy nhiên, bây giờ ở quy mô lớn, họ cần phải có quyền quyết định về việc sẽ dành thời gian và nỗ lực nhiều hơn cho việc gì, và theo cách nào. Họ phải có quyền quyết định đâu là những hoạt động tạo ra nhiều giá trị nhất cho Apple, và tập trung để tâm chú ý đến từng chi tiết nhất vào những hoạt động đó. Trong số đó, có những hoạt động vẫn nằm trong chuyên môn cốt lõi hiện có của họ (những gì họ sở hữu) và một số hoạt động thuộc các lĩnh vực chuyên môn mới mà họ phải học hỏi.

Còn những hoạt động cần ít sự chú ý của người quản lý thì có thể được chuyển xuống cho những nhân viên cấp dưới phụ trách. Nhà quản lý sẽ đào tạo cho nhân viên nếu công việc đó nằm trong chuyên môn của họ, hoặc ủy quyền trong lĩnh vực mà họ không phải là chuyên gia.

Rosner, VP của các app, đưa ra một ví dụ điển hình. Giống như nhiều nhà quản lý khác của Apple, ông đã phải đối mặt với ba thách thức phát sinh từ sự phát triển vượt bậc của Apple:

  1. Quy mô của bộ phận chức năng của ông đã bùng nổ trong thập kỷ qua cả về số lượng nhân sự (từ 150 lên khoảng 1.000) và số lượng dự án phải thực hiện trong cùng một thời điểm. Rõ ràng là, Rosner không thể đi sâu vào tất cả các chi tiết của tất cả các dự án đó. 
  2. Phạm vi quản lý của Rosner cũng mở rộng: Trong 10 năm qua, Rosner đã đảm nhận trách nhiệm cho các app mới, bao gồm News, Clip (chỉnh sửa video), Books và Final Cut Pro (chỉnh sửa video nâng cao). Mặc dù app là lĩnh vực chuyên môn cốt lõi của Rosner, nhưng có một số khía cạnh khác liên quan đến những công việc mà Rosner không phải là chuyên gia, như là biên tập nội dung cho News, cách hoạt động của việc xuất bản sách và chỉnh sửa video.
  3. Khi danh mục sản phẩm và số lượng dự án của Apple ngày càng tăng thì Rosner cần phối hợp với ngày càng nhiều phòng ban chức năng khác nhau, làm tăng mức độ phức tạp của việc cộng tác. Ví dụ: Trong khi Rosner chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật của ứng dụng News, các nhà quản lý khác giám sát hệ điều hành của ứng dụng này, nội dung của ứng dụng và các mối quan hệ kinh doanh với người tạo nội dung (chẳng hạn như New York Times) và các nhà quảng cáo.

Để đối phó, Rosner đã điều chỉnh vai trò của mình. Là một chuyên gia dẫn dắt các chuyên gia khác, Rosner đã chìm đắm trong các chi tiết - đặc biệt là những chi tiết liên quan đến các khía cạnh cấp cao nhất của ứng dụng phần mềm và kiến ​​trúc của chúng ảnh hưởng đến cách người dùng tương tác với phần mềm. Ông cũng cộng tác với rất nhiều nhà quản lý khác trong các dự án liên quan đến các lĩnh vực đó.

Sở hữu & đào tạo

Với việc mở rộng phạm vi trách nhiệm của mình, Rosner đã chuyển một số thứ từ “hộp sở hữu” (owning box) của mình — bao gồm các ứng dụng năng suất truyền thống như Keynote và Pages — vào “hộp đào tạo” (teaching box) của mình. Rosner hướng dẫn và đưa ra phản hồi cho các nhân viên của mình, giúp họ có thể phát triển các ứng dụng phần mềm theo tiêu chuẩn của Apple. Rõ ràng là, nếu Apple quản trị theo cấu trúc đơn vị kinh doanh, tức các GM không có chuyên môn cốt lõi, thì sẽ khó đào tạo cho nhân viên những công việc mà bản thân họ không chuyên.

mo-hinh-lanh-dao-cua-apple-dao-tao

Học hỏi

Sáu năm trước, Rosner được giao trách nhiệm về kỹ thuật và thiết kế cho News. Do đó, anh phải tìm hiểu về cách xuất bản nội dung tin tức qua một ứng dụng — nhằm hiểu được các ấn phẩm tin tức, quảng cáo kỹ thuật số, machine learning để cá nhân hóa nội dung tin tức, kiến ​​trúc bảo mật và cách khuyến khích các nhà xuất bản tạo nội dung. Vì vậy, một số công việc của ông đã rơi vào “hộp học hỏi”.

Ở Apple, các nhà quản lý phải đối mặt với một đường cong học tập dốc để có được các kỹ năng mới. Với mức độ đòi hỏi cao thế này, chỉ những hoạt động thực sự quan trọng mới nên thuộc “hộp học hỏi” này. Hơn sáu năm học hỏi căng thẳng, Rosner đã thành thạo thêm một số lĩnh vực, và hiện đã được chuyển sang “hộp sở hữu”.

Hễ bất kỳ một hoạt động nào đó mà vẫn còn nằm trong “hộp học hỏi”, các nhà lãnh đạo phải áp dụng tư duy của người mới bắt đầu, chất vấn cấp dưới theo kiểu họ chưa biết câu trả lời (vì họ không biết thật!). Cách chất vấn này hoàn toàn khác với cách mà họ thường chất vấn cấp dưới về những điều mà họ đã biết, đã thông thạo (tức những điều thuộc các hộp sở hữu và hộp đào tạo).

Ủy quyền

Với những lĩnh vực khác mà Rosner không phải là chuyên gia (bao gồm iMovie và GarageBand), anh ủy quyền cho những người có năng lực. Đối với các hoạt động trong “hộp ủy quyền”, Rosner tập hợp các nhóm, bàn bạc thống nhất về mục tiêu, giám sát, xem xét đánh giá tiến độ và quy trách nhiệm cho các nhóm. Đó là những công việc của quản lý chung (giống các ông GM).

Trong khi các VP của Apple dành phần lớn thời gian vào “hộp sở hữu” và “hộp học hỏi”, thì các GM tại các công ty tổ chức theo cấu trúc đơn vị kinh doanh có xu hướng dành phần lớn thời gian của họ vào “hộp ủy quyền”. Rosner ước tính rằng anh ấy dành khoảng 40% thời gian cho các hoạt động mà anh ấy sở hữu (bao gồm cả việc hợp tác với những người khác trong một lĩnh vực nhất định), khoảng 30% cho việc học, khoảng 15% cho việc đào tạo nhân viên và khoảng 15% cho việc ủy ​​quyền. Tất nhiên, những con số này khác nhau tùy theo từng người quản lý, tùy theo hoạt động kinh doanh của họ và tùy theo nhu cầu tại một thời điểm nhất định.

mo-hinh-lanh-dao-apple

Mô hình lãnh đạo tùy nghi này giúp duy trì được nguyên tắc cơ bản của cấu trúc chức năng, giúp công ty mở rộng quy mô lớn nhưng vẫn có thể duy trì hoạt động hiệu quả. Nó đảm bảo sự liên kết giữa quyền quyết định với chuyên môn.

Apple có thể xâm nhập vào các lĩnh vực mới một cách hiệu quả khi các nhà lãnh đạo như Rosner đảm nhận thêm những trách nhiệm mới ngoài chuyên môn ban đầu của họ, và các nhóm có thể tăng trưởng quy mô khi các nhà lãnh đạo đào tạo cho cấp dưới kỹ năng của họ và ủy thác công việc. Chúng tôi tin rằng Apple sẽ tiếp tục đổi mới và thịnh vượng khi được tổ chức theo cách này.

Kết luận

Cách quản trị theo cấu trúc chức năng của Apple là rất hiếm gặp, nếu không muốn nói là duy nhất, trong số các công ty quy mô lớn. Như đã nêu ở phần trước, cách quản trị này đi ngược lại với lý thuyết quản trị phổ biến: Các công ty nên được tổ chức lại theo cấu trúc đơn vị kinh doanh khi công ty chuyển sang giai đoạn tăng trưởng quy mô lớn. Khi thay đổi cấu trúc quản trị công ty, có một thứ quan trọng sẽ bị mất đi: sự liên kết giữa quyền quyết định với chuyên môn.

Tại sao các công ty thường bám vào việc tuyển dụng các GM phụ trách các đơn vị kinh doanh? Chúng tôi nghĩ rằng lý do là họ gặp nhiều khó khăn khi phải thay đổi cấu trúc tổ chức này của mình. Việc thay đổi cấu trúc công ty đòi hỏi phải vượt qua sức ì, phân bổ lại quyền lực giữa các nhà quản lý, thay đổi hệ thống khuyến khích theo định hướng cá nhân và học cách hợp tác mới. Điều đó thật quá khó khăn khi công ty vừa phải tiến hành cải cách nội bộ, vừa phải đối mặt với những thách thức to lớn từ bên ngoài.

Nếu muốn bắt đầu thay đổi, có thể thực hiện trước một bước trung gian: trau dồi mô hình chuyên gia-chuyên gia hàng đầu, ngay cả khi vẫn đang giữ cấu trúc theo đơn vị kinh doanh. Ví dụ: Sắp tới, khi chọn người đảm nhiệm vai trò quản lý cấp cao, hãy chọn người có chuyên môn sâu trong lĩnh vực đó, thay vì người có thể trở thành GM tốt nhất.

Còn nếu muốn chính thức chuyển đổi hoàn toàn thì các nhà lãnh đạo phải chuyển đổi sang cách tổ chức theo chức năng. Chiều dài lịch sử của Apple chứng minh rằng những thành quả mà họ đạt được có thể biện minh cho những rủi ro ban đầu. Và có thể tạo ra những kết quả phi thường.

(Hết)

Xem lại hai phần trước: 

Phần 1: Cách quản trị của Apple: Cách Apple được tổ chức để đổi mới sáng tạo (P1)

Phần 2: Cách quản trị của Apple: Ba đặc điểm chính của nhà lãnh đạo (P2)

By TechApollo